Gestão de problemas

O trabalho do Administrador passa pela necessidade de solução de problemas. Toda empresa pretende que o Administrador resolva de fato, os problemas, porquanto faz parte das funções do Administrador planejar, organizar, dirigir e controlar.

Não ter medo dos problemas é por isso, premissa básica para todo bom Administrador, além de boa dose de ousadia aliada a muito, muito conhecimento adquirido através da leitura, da participação em seminários e do contato com outros profissionais.

O Administrador precisa ainda, utilizar as técnicas de gestão adequadas a cada caso, para a solução dos problemas. Neste sentido, não podemos deixar de citar que a utilização da ferramenta do PDCA (Planejar, Fazer, Controlar e Agir) é uma dos mais importantes métodos para solução dos problemas uma vez que cria uma cultura voltada para o planejamento prévio a qualquer execução, bem como o acompanhamento dos resultados e a aplicação de contramedida caso a execução não tenha saído como esperado.

Neste sentido, o trabalho de solução de problemas é um ciclo constante que, sobretudo, a melhoria contínua. Sempre há algo que pode ser melhorado, nada é infalível, no entanto, reconhecer isso é a primeira barreira a ser enfrentada no processo de melhoria, porquanto se trata de barreira natural do ser humano, rechaçar toda e qualquer constatação de que algo de errado está ocorrendo no âmbito do seu trabalho.

Os problemas estão nas empresas privadas, nas organizações públicas, nas organizações filantrópicas e outras instituições.

Reconhecer os erros, assumir que não sabemos tudo no âmbito de nosso trabalho e trabalhar para que os problemas sejam solucionados, além de fomentar  uma política empresarial de valorização das pessoas que identificam erros e os corrigem são tarefas importantes e que dependem da atuação incisiva e pujante dos administradores.

As Universidades Corporativas e a Gestão do Conhecimento

É unânime o entendimento de que a gestão do conhecimento é imprescindível para as empresas na era atual. Não obstante, a gestão do conhecimento se faz com políticas estratégicas que reconheçam, de fato, a importância de uma gestão do conhecimento adequada, de modo que se possa envolver a totalidade dos colaboradores no processo de aprendizagem e transmissão do conhecimento.

Neste contexto, muitas grandes empresas instituem Universidades Corporativas para este fim, como é o caso da AMBEV e dos CORREIOS. Não obstante, as Universidades Corporativas buscam dar forma e padrão ao processo de transmissão do conhecimento, para formar colaboradores alinhados à política estratégica da empresa.

As Universidades Corporativas (UC) são um instrumento empresarial poderoso, na difícil tarefa de disseminar modelos e métodos que estejam em consonância com as necessidades da empresa. Com efeito, o que se verifica com a implementação de uma UC, é que essa fomenta o desenvolvimento das pessoas, buscando, inclusive, que essas assumam também um papel docente perante seus pares na organização.

As UC´s, buscam garantir que nenhum colaborador execute uma tarefa sem que antes tenha sido treinado para realizá-la. Não obstante, a UC deve garantir que o colaborador possa aprender com outros colaboradores e com seus próprios erros e acertos.

As UC´s tem se utilizado maciçamente das tecnologias de informação e comunicação (TIC) para disseminar conhecimento mais rapidamente, contudo, é importante lembrar que apenas o uso das ferramentas de TIC, tais como, o uso de treinamento por meio de mídias eletrônicas, sites na Intrante ou Web ou outros meios eletrônicos, pode desfavorecer àquelas pessoas que não possuam familiaridade com o mundo da tecnologia e de suas ferramentas. Isto posto, os métodos de ensino devem levar em consideração os fatores culturais envolvidos no processo de aprendizagem.

Por todo o exposto, a implantação de Universidades Corporativas é um passo à frente na busca por uma melhor disseminação do conhecimento, contudo, há sempre que se verificar os melhores métodos a serem utilizados para garantir que cada colaborador receba as informações corretas e no tempo certo para executar suas tarefas, além de garantir o seu auto-desenvolvimento.

Relação Contratante e Fornecedor na Administração Pública

Muito se fala acerca da importância do conceito da Qualidade Total na Administração de Empresas, que, em síntese, preceitua a melhoria contínua na organização como um todo, inclusive na relação entre empresas e fornecedores.

Não se pode olvidar, conforme Moreira (2012), que existem dois tipos de relacionamento entre empresa- contratante e fornecedor. Neste sentido, a empresa - contratante pode adotar em relação ao fornecedor, uma atitude colaborativa ou uma atitude competitiva.

Na atitude competitiva as partes acabam por atuar sempre vislumbrando a parte contrária como oponente ferrenho e foca seu jogo apenas no ganho unilateral.

Na atitude colaborativa, no entanto, as partes buscam uma atitude do tipo ganha-ganha, em que o fornecedor é visto como uma importante peça na engrenagem que faz girar o negócio principal da empresa.
Quando a atitude é colaborativa, a empresa incentiva o seu fornecedor para que este se desenvolva.

Segundo Moreira (2012, p.87), "caso adotem uma postura colaborativa, o comprador e o vendedor tornam-se parceiros".

Infelizmente, contudo, na Administração Pública há uma cultura enraizada e alimentada pela desconfiança mútua entre Administração Pública e Fornecedores, proporcionada por anos de corrupção, desmandos e falta de gestão, além de bela dose de despreparo dos agentes públicos na condução dos atos administrativos, que no mais das vezes, transcendem os limites do razoável e do proporcional, muito além do que requer o interesse público nas contratações públicas.

Excessivo apego à normas, regulamentos e leis, somado ao despreparo dos gestores públicos, criam apenas a indústria de aplicação de penalidades e mais penalidades sem que se obtenha, contudo, a verdadeira finalidade da contratação do fornecedor: ajudar a empresa contratante a alcançar a sua missão, através da prestação de serviços adequados por meio de empresas especialistas.


MOREIRA, Daniel. Administração da produção e operações. 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.

Liderar é pra poucos

Constantemente se ventila no ambiente organizacional a importância da liderança transformadora e da liderança motivadora, como impulsionador dos processos produtivos no que se refere ao correto direcionamento das pessoas.

Contudo, é notório que liderar é pra poucos, mas por que isto ocorre?

Não se pode precisar ou definir as razões que originam a falta de líderes natos dentro das empresas, no entanto, pode-se atribuir essa falta de líderes a alguns fatores, tais como: desconhecimento de preceitos afetos à psicologia organizacional, desconhecimento dos preceitos relativos à motivação humana, excessivo apego à autoridade decorrente apenas do cargo, discurso não condizente com a prática, entre outros.

A liderança efetivamente se dá pelo exemplo, através das atitudes positivas e por meio de ações motivadoras, com a finalidade de criar uma equipe ou um time sólido e unido.

Neste sentido, não se pode chefiar, ao invés de liderar, ou seja, conduzir as pessoas por meio da coerção, por meio da ameaça ou da mera exigência sem levar em consideração a necessidade das pessoas.

Afinal de contas, de pessoas as organizações são feitas, com efeito, para liderar pessoas e não chefiá-las, o líder deve fazer com que as pessoas o sigam porque entendem que este é o melhor caminho e porque o líder está preparado para dirigir-lhes ao objetivo por suas qualidades pessoais e não por suas meras designações funcionais e hierárquicas.

Pessoas e Tecnologia nas organizações

As ferramentas de TI são instrumentos importantes, sem dúvida, para o desenvolvimento de qualquer organização. Contudo, o uso do Business Inteligence combinado com Datawarehouse e Data minings poderosos, bem como infraestrutura de hardware adequada não garante o sucesso da empresa no mercado, porquanto as organizações são formadas, sobretudo, por pessoas.

São as pessoas que dominam os processos, que produzem, que pensam e interagem com foco na consecução dos objetivos organizacionais.

Na verdade, sistemas de informação gerenciais  (SIG), sistemas gerenciadores da cadeia de suprimentos (Supply chain) ou sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente, de nada adiantam se não forem implantados mediante a análise, modelagem, implantação e gerenciamento dos processos, que são realizados essencialmente por pessoas.

Não se pode esquecer, no entanto, que a força humana é um recurso fundamental, porém de difícil gerenciamento, uma vez que não são máquinas programáveis ou tampouco sistemas fechados. A força humana é, essencialmente, a força motriz da criatividade, que possui anseios e necessidades, forças e fraquezas e é, em suma, influenciado pelo meio em que vive.

Portanto, lapidar pessoas é preciso; fazer com que elas trabalhem em equipe também, contudo e principalmente, é necessário respeitar as pessoas em sua essência de caracterização peculiar e distinta.

Neste contexto, cabe ao gestor exercer a liderança pelo exemplo, respeitando as pessoas, em prol não apenas da organização, mas do bem das relações humanas dentro do trabalho.

A GESTÃO DO CONHECIMENTO

A Gestão do Conhecimento é uma necessidade premente das empresas, porquanto desenvolver o Know – How (saber) das pessoas na organização é imprescindível às empresas contemporâneas, para mantê-las vivas no mercado através da inovação e criatividade em seus processos que são advindos, em verdade, das pessoas.

Deste modo, podemos dizer que as pessoas são indiscutivelmente o maior ativo das empresas, sendo requisito imprescindível ao desempenho da organização.

Neste contexto, no entanto, algumas questões precisam ser respondidas, quais sejam:

a)  Como favorecer a criação de conhecimento novo na empresa?

b)  Como fazer com que todos os colaboradores se apropriem deste conhecimento

novo?

c)  Como reter o conhecimento do funcionário que se afasta da organização?

Inicialmente, impende salientar que o favorecimento do processo de conhecimento na empresa somente é conseguido através de uma política empresarial que favoreça, sobretudo, a abertura as ideias advindas das pessoas, do fomento da participação das pessoas no processo de inovação dos processos e do reconhecimento das ideias e da participação das pessoas através do reconhecimento pessoal e profissional dos colaboradores.

Contudo, a apropriação do novo conhecimento produzido pela inovação e criatividade dos colaboradores somente é conseguido se existe, igualmente, uma política e compartilhamento do conhecimento através de treinamentos, capacitação, comunicação e liderança que permita a incorporação do conhecimento à rotina operacional.

Isto posto; primeiro cria-se o novo conhecimento, inova-se o processo e comunica-se a nova metodologia a toda à organização, fazendo com que o processo SECI ou da espiral do conhecimento tenha o efeito desejado, qual seja, de inovar e compartilhar o conhecimento e trazer benefícios à empresa.

Para finalizar, frisa-se a necessidade de reter o conhecimento dos funcionários da organização, transformando o conhecimento tácito (pessoal) em conhecimento explícito (normas e regulamentos) permitindo que outras pessoas possam utilizar-se do conhecimento cujas informações estão disponíveis de maneira explícita e acessível.

A AVALIAÇÃO 360 GRAUS

Nova tendência na avaliação do desempenho dos empregados, a Avaliação 360 graus compreende uma análise mais acurada acerca do comprometimento do empregado com os objetivos organizacionais, analisando, sobretudo, a sua competência comportamental e técnica, bem como os resultados obtidos, através da ótica de avaliação de pessoas com quem interage, tais como: os seus superiores, subordinados, colegas de equipe, clientes e até mesmo a sua auto-avaliação.

Com as novas tendências proporcionadas por uma nova visão organizacional, decorrente da melhoria contínua, reestruturação, reengenharia de processos e outras técnicas cujo objetivo coloca a atuação da empresa mais voltada ao cliente, uma nova metodologia de avaliação de empregados também se faz necessária. Neste contexto, em que a competitividade e a globalização exercem forte influência, o empregado não pode ser mais avaliado apenas quanto à execução rotineira do trabalho.

Notadamente, mesmo as execuções mais simples e rotineiras, mormente atreladas ao denominado “chão de fábrica” ou “área de produção”, já não exigem somente qualificações voltadas à execução do trabalho contínuo, e repetitivo; envolvendo também, competências comportamentais e organizacionais, considerando a necessidade de interação integrupal; trabalho em equipe; visão sistêmica da organização e esforço voltado ao cliente.

Importante lembrar ainda, que a estrutura das organizações cada vez mais “horizontalizadas”, aproximam os empregados dos clientes, derrubam barreiras entre as áreas da empresa e exigem novas competências dos empregados.

A avaliação 360 graus quebra o velho paradigma do foco do empregado em atender aos anseios dos seus superiores apenas (chefe, diretor, presidente da empresa), passando a ter como foco todos àqueles com quem interage e, sobretudo, o cliente, que passa a ser o principal destinatário dos esforços da empresa, reforçando a cultura da melhoria contínua e da qualidade voltada ao cliente.