A IMPORTANCIA DA TEORIA DE TAYLOR E AS SUAS DISFUNÇÕES

A teoria da administração científica notadamente impulsionou o desenvolvimento da Administração de empresas moderna a partir do início do século XX. Taylor, criador da teoria, acredita na divisão das tarefas segundo os princípios de Adam Smith e René Descartes.

Ademais, Taylor empreendeu grande esforço no estudo dos tempos e movimentos ideais para que os empregados das indústrias de extração de minério de ferro, da construção civil e de oficinas mecânicas aumentassem a sua capacidade, gerando, por conseguinte, mais renda para patrão e empregado.

Não se pode olvidar, que Taylor, em sua época, se deparou ainda, com grande obstáculo à produção nas empresas, haja vista que a população do início do século XX era proveniente essencialmente da zona rural, com pouco ou nenhum estudo. Deste modo, era necessário “quebrar” o processo produtivo em diversas partes pequenas menos complexas de tal modo que pessoas pouco instruídas pudessem executar as tarefas com facilidade.

Em seus estudos, por exemplo, em uma indústria de extração de minério de ferro, Taylor desenvolveu a pá adequada para carregar e descarregar o minério dos vagões, bem como toda infraestrutura necessária para que o serviço fosse realizado da maneira mais ágil.

Taylor, se preocupava ainda, em estudar os movimentos dos operários e criar ou aprimorar os movimentos de modo que o resultado pudesse ser atingido mais rapidamente, quer seja a produção de uma peça na indústria ou o assentamento de um tijolo na construção civil.

No entanto, a teoria da administração científica ao empreender grande energia para aplicar métodos científicos ao processo produtivo e descartar os métodos empíricos, deixou de lado outros aspectos que influenciam a produtividade humana, tais como as organizações informais dentro da empresa, o estilo de liderança e a comunicação. A intensa divisão do trabalho aliada a uma política de hierarquia de subordinação coercitiva, gerou ilhas de trabalho que não conversam entre si e que não vislumbra o todo (o sistema).

Fruto de sua época, Taylor criou a pioneira e uma das mais importantes teorias da Administração de empresas, trazendo, com isso, pontos positivos, como a melhoria da eficiência nas empresas com base na produção em série, bem como pontos negativos através da desumanização do empregado que era visto apenas como uma engrenagem na máquina produtiva e movido apenas ao fator da recompensa financeira.

Por que as micro e pequenas empresas não duram mais que 2 anos?

Segundo dados do SEBRAE, 70% das micro e das pequenas empresas fecham sua portas dentro de 2 anos apenas. Mas, quais os motivos e as razões que levam a esta morte prematura?

Certamente a falta de profissionalização, no que se refere, em especial, à inexistência de um profissional do ramo da Administração de Empresas em seu quadro de funcionários, corrobora para o fracasso. Normalmente estes pequenos empreendimentos, assim entendidos, àqueles que auferem receita igual ou inferior a R$ 360.000,00 no caso das microempresas e de R$ 360.000,00 a R$ 3.600.000,00 no caso das empresas de pequeno porte, tem sua organização, no mais das vezes, centrada na soma de esforços familiar, ou seja, àqueles que efetivamente “tocam o negócio” são parentes consangüíneos ou afins, normalmente, desprovidos de qualquer conhecimento técnico acerca da administração de empresas.

Neste sentido, verifica-se forte tendência a um tratamento dos processos de negócio ao acaso, de forma empírica e reativa apenas à demanda existente. Ademais, a inovação não faz parte de suas atividades, o que lhes impede de atender à volatilidade da demanda de mercado.

Não se pode deixar de citar ainda, que a falta de conhecimento não permite a esses pequenos empreendimentos formar corretamente seus custos, implementar indicadores de acompanhamento de vendas ou de estoque, por exemplo, e tão pouco, verificar qual é o seu ciclo operacional.

Muitas delas, quando vislumbram novas oportunidades, “mergulham de cabeça” em novos empreendimentos, sem levar em conta, no entanto, os riscos advindos da nova atividade, o montante a ser investido; a amortização requerida; bem como o retorno esperado, ocasionando um “overtrade” ou falta de recursos para cumprir com as suas finalidades precípuas.

Além disso, não tornam seus produtos obsoletos, deixando que os concorrentes, por conseqüência, o façam. Os micro e pequenos empreendedores têm notória dificuldade em deixar de lado processos e produtos que foram rentáveis outrora e lhes permitiram sucesso, mas que a tendência de mercado demonstra que não mais o são.

Nota-se inclusive, forte centralização das decisões nas mãos dos sócios proprietários, compostos por membros da família, o que não facilita que novas e boas idéias dadas pelos empregados possam ser aproveitadas. Em síntese, mesmo em pequenos empreendimentos forma-se a velha burocracia preocupada em programar as pessoas ao conformismo de trabalhar somente de acordo com as regras impostas pelo dono da empresa.

Ao centralizar decisões, correm o risco de perder a agilidade necessária para manter-se no mercado e ficam expostas ao fracasso do negócio. Identifica-se ainda, em pequenos empreendimentos, a falta de uso das técnicas do benchmarking ou da implementação de indicadores, o que, por conseqüência não lhes permite agir de maneira pró-ativa às tendências do mercado, cada vez mais volátil.

Isto posto, entendo que a “mortandade precoce” desses pequenos empreendimentos possa ser diminuída, desde que sejam tomadas algumas ações:

        1) Ter em seu quadro de funcionários um profissional especializado em Administração de Empresas;

        2) Implementar indicadores de acompanhamento de vendas, estoques e outros necessários ao negócio;

3      3) Fazer benchmarking contínuo;

        4) Inovar sempre, colocando essa prática como uma das atividades centrais da empresa. Deste modo, o pequeno empreendimento deve trabalhar para tornar seus produtos ou serviços obsoletos antes que os concorrentes o façam;

        5) Descentralizar o poder de decisão, ouvindo e fomentando novas idéias de seus empregados;

        6) Valorizar seus empregados e manter em seus quadros àqueles que contribuem efetivamente para a melhoria de seu sistema produtivo.

Avaliação 360 graus

Nova tendência na avaliação do desempenho dos empregados, a Avaliação 360 graus compreende uma análise mais acurada acerca do comprometimento do empregado com os objetivos organizacionais, analisando, sobretudo, a sua competência comportamental e técnica, bem como os resultados obtidos, através da ótica de avaliação de pessoas com quem interage, tais como: os seus superiores, subordinados, colegas de equipe, clientes e até mesmo a sua auto-avaliação.

Com as novas tendências proporcionadas por uma nova visão organizacional, decorrente da melhoria contínua, reestruturação, reengenharia de processos e outras técnicas cujo objetivo coloca a atuação da empresa mais voltada ao cliente, uma nova metodologia de avaliação de empregados também se faz necessária. Neste contexto, em que a competitividade e a globalização exercem forte influência, o empregado não pode ser mais avaliado apenas quanto à execução rotineira do trabalho.

Notadamente, mesmo as execuções mais simples e rotineiras, mormente atreladas ao denominado “chão de fábrica” ou “área de produção”, já não exigem somente qualificações voltadas à execução do trabalho contínuo, e repetitivo; envolvendo também, competências comportamentais e organizacionais, considerando a necessidade de interação integrupal; trabalho em equipe; visão sistêmica da organização e esforço voltado ao cliente.

Importante lembrar ainda, que a estrutura das organizações cada vez mais “horizontalizadas”, aproximam os empregados dos clientes, derrubam barreiras entre as áreas da empresa e exigem novas competências dos empregados.

A avaliação 360 graus quebra o velho paradigma do foco do empregado em atender aos anseios dos seus superiores apenas (chefe, diretor, presidente da empresa), passando a ter como foco todos àqueles com quem interage e, sobretudo, o cliente, que passa a ser o principal destinatário dos esforços da empresa, reforçando a cultura da melhoria contínua e da qualidade voltada ao cliente.

Inexigibilidade de licitação

O caput do artigo 25 permite-nos concluir que será inexigível a licitação quando houver inviabilidade de competição, e, em especial para contratação dos serviços técnicos previstos no artigo 13, desde que estes sejam de natureza singular, para a aquisição de equipamentos, materiais ou gêneros fabricados por um único fornecedor e para contratação de profissionais do setor artístico, desde que, reconhecidamente consagrados pela mídia.

Uma análise mais detida, no entanto, da exceção prevista na lei de licitações, em especial do parágrafo 9° e demais do artigo 7, bem como do parágrafo único do artigo 26, indica que, mesmo inexigível o processo administrativo de contratação da empresa por inexigibilidade de licitação não afasta o dever, dentre outros, de que a Administração Pública proceda a:

1) Caracterização do objeto;

2) Justificativa do preço;

3) Projeto básico;

4) Orçamento detalhado em planilhas de composição de custos;

5) Documentos que comprovem a exclusividade do fornecedor, quando da aquisição de materiais, equipamentos e outros gêneros.

Não obstante, insta observar que o inciso I do artigo 25, no que se refere à aquisição de materiais, equipamentos e gêneros de fornecimento exclusivo, exige a apresentação de documento comprobatório da exclusividade; vedada a preferência de marca, fornecido por entidade ou instituição legalmente habilitada para tal, como por exemplo, Sindicato, Federação e Confederação Patronal, bem como entidades equivalentes. Isto porque, o inciso XXI do artigo 37 da Constituição Federal determinou que a Administração, observará no uso de suas atribuições, dentre outros, os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade e eficiência, o que não afasta, mesmo que inexigível a licitação, o cumprimento destes deveres que serão satisfeitos.

Com efeito, cabe obtemperar, que o atendimento aos preceitos e aos ditames legais é imprescindível ao atendimento do interesse público e ao respeito à indisponibilidade destes interesses aos quais não se sujeitam a livre escolha do agente público.

Neste sentido, supedâneo às exigências consubstanciadas pelo diploma legal, a Administração Pública deverá instruir o processo de inexigibilidade de licitação contendo atestado de exclusividade emitido pela autoridade competente e que detenha capacidade jurídica para tal, visando reconhecer a inviabilidade de competição no que tange o objeto licitado.

Por se tratar de exceção à regra, que é a de licitar todos os objetos da Administração Pública, o processo de contratação via inexigibilidade de licitação deve conter todos os requisitos legais previstos, além de conter em seu bojo, todos os documentos probatórios suficientes.

Principio de la falta de interés público

El principio de la indisponibilidad de interés público, que garantiza el sistema jurídico brasileño es muy importante, ya que poner el interés colectivo por encima de intereses personales de los miembros de la administración pública.


Esto significa que, en ejercicio de las facultades, funcionarios, empleados públicos y el gobierno no puede renunciar o renunciar a los intereses públicos implicados en los actos administrativos, de las entidades de la directa e indirecta, de las autoridades locales, empresas públicas, sociedades de economía los gobiernos mixtos, en todos sus ámbitos.


La falta de interés público significa, además, la práctica de los actos administrativos consolidados en la moral y en el servicio a los intereses de la población, que, de hecho, es el principal objetivo de quienes desempeñan sus funciones en la Administración Pública.


Por lo tanto, los intereses públicos no pueden y deben servir al placer y la generosidad de los que componen el Gobierno, porque no están en su poder, pero bajo la tutela de la Constitución de la República, en la defensa de la res (cosa) pública .


Cuando, por tanto, comprobar el daño a la Tesorería (bien público), causada por el sangrado de la Tesorería en las manos de aquellos cuyas acciones socavan o afrenta a los principios constitucionales de legalidad y moralidad, es hasta la represión gubernamental y la aplicación justa de las sanciones previstas en nuestro código penal, la protección de los dispositivos tal como se define en los artículos 333, 317, 312, 313, entre muchos otros disponibles en el sistema jurídico brasileño.

Principio da indisponibilidade do interesse público

O principio da indisponibilidade do interesse público, consubstanciado pelo ordenamento jurídico brasileiro é deveras importante, à medida que põe o interesse coletivo acima dos interesses pessoais dos integrantes da Administração Pública.

Isto quer dizer que, no exercício das atribuições, os servidores públicos, empregados públicos e governantes não podem prescindir ou abrir mão dos interesses públicos envolvidos nos atos administrativos, dos entes da Administração Direta e Indireta, composta por Autarquias, Empresas Públicas, Sociedades de Economia Mista, Governos, em todas as suas esferas.

A indisponibilidade do interesse público significa ademais, a prática dos atos administrativos consolidados na moralidade e no atendimento dos interesses da população brasileira, que, em verdade, é o objetivo principal daqueles que desempenham suas funções na Administração Pública.

Deste modo, os interesses públicos não podem e não devem servir ao bel prazer e liberalidade daqueles que compõe a Administração Pública, porquanto, não estão sob seu poder, mas sob a tutela da Constituição Federal da República, na defesa da res (coisa) pública.

Quando, portanto, verificado o prejuízo ao Erário (bem público), ocasionado pelo sangramento do Erário nas mãos daqueles cujos atos atentam ou afrontam os princípios constitucionais da legalidade e da moralidade; cabe ao poder público a justa repressão e aplicação das penalidades cabíveis previstas em nosso código penal, resguardado com dispositivos como os definidos nos artigos 333, 317, 312, 313, entre outros tantos disponíveis no ordenamento jurídico brasileiro.

O EUSTRESSE E O DISTRESSE

Segundo Nelson e Simmons (2012), o stress em verdade deve ser avaliado segundo o modelo holístico, que, mais abrangente vislumbra o stress como proveniente de fatores estressores advindos da carga de trabalho, relações interpessoais, bem como condições de trabalho, aos quais os empregados respondem individualmente de forma diferente, porquanto dependem de características individuais, tais como: a robustez, otimismo, autoconfiança, senso de coerência e capacidade de resiliência das pessoas que pode gerar dois fenômenos distintos: o Eustresse e o Distresse.

O Eustresse ao contrário do Distresse é uma resposta positiva do empregado diante do fator estressor, ou seja, quanto maior o fator estressor melhor o resultado do empregado.

O Distresse, contudo, é igualmente, a resposta do empregado ao fator estressor, porém de maneira negativa, qual seja, demonstrando raiva, rancor, frustração, alienação no trabalho e queda de produtividade.

Neste contexto, percebe-se a notória e fundamental participação que têm os líderes da organização, considerando que esses podem e devem trabalhar para que seja exercido sobre os empregados, somente a tensão adequada de trabalho, com a finalidade de obter a maior produtividade.

Identifica-se que o ser humano age como as cordas de um violão, que exigem apenas a tensão ideal para soar as notas musicais, porém, se tensionadas excessivamente podem romper-se.

Neste sentido, os líderes, segundo Jex e colaboradores (2012), ao permitir que os funcionários trabalhem com projetos contando com prazo exíguo podem desenvolver a capacidade de controle do tempo e melhorar o seu desempenho ao longo prazo.

Contudo, é absolutamente improvável que um empregado ou colaborador sobre o qual se exerça contínua e desproporcional tensão, mantenha bons resultados ao longo prazo.

A tensão por resultados, se bem aplicada, na medida correta e de forma contínua pode gerar equipes e pessoas eficientes. É como se comparássemos este processo a um trabalho de musculação, ou seja, movimentos de levantamento de peso de maneira gradativa para a obtenção de resultados melhores ao longo prazo.

Trabalhar para que isto ocorra, no entanto, no ambiente organizacional depende, sobremaneira, dos líderes da organização e de como esses trabalham o potencial de seus colaboradores.

Fonte de consulta: Stress e Qualidade de Vida no Trabalho. Perspectivas atuais da saúde ocupacional.2012. Ed.Atlas.