SOFTWARE INTEGRADO, SLA e GOVERNANÇA DE TI. O que eles têm a ver entre si?

O chamado SLA (Service Level Agreement) ou Acordo de Nível de Serviços representa na atualidade, condição sine qua non para manter os sistemas cada vez mais automatizados e informatizados das empresas em funcionamento.

O acordo de nível de serviços envolve prazos fechados estabelecidos entre Contratante e Contratada para a solução dos problemas de TI pelas empresas terceirizadas, previsão de equipamentos backup (reserva) em caso de inviabilidade técnica de manutenção “in loco” ou no local e necessidade de retirada do equipamento para laboratório, dentre outros aspectos relevantes.

Cabe destacar que na atualidade, a necessidade de microcomputadores, impressoras ou equipamentos periféricos, não mais se restringe às atividades fins, atingindo também às atividades meio, realizadas em escritórios Contábeis, RH, Administração e outros, tão importantes para o sucesso da empresa, quanto às atividades fins.

Neste contexto, importante citar ainda a governança de TI. A metodologia da norma COBIT, criada pela ISACA (Associação Internacional de Auditoria e Controle de Sistemas de Informação, que promove o desenvolvimento de metodologias e certificações para sistemas de informação), assim define governança de TI:

“Uma infraestrutura de relacionamentos entre processos para direcionar e controlar uma empresa de modo a atingir objetivos corporativos, através da agregação de valor e risco controlado pelo uso da tecnologia da informação e de seus processos.“

A governança de TI visa, sobretudo, as boas práticas na gestão com foco na missão e na visão da empresa, sustentada pela utilização correta da Tecnologia.

É importante citar a interdependência entre a governança de TI e o SLA, pois este último fornece sustentação à governança, considerando que mantém a estrutura física em funcionamento, permitindo que a Tecnologia da Informação faça o seu mister, qual seja: disponibilizar informações compartilhadas em tempo real, visando sustentar e dar suporte ao processo decisório eficiente e eficaz.

Neste contexto, as grandes multinacionais, considerando a velocidade que as decisões precisam ser tomadas, mantém com seus parceiros SLA´s rígidos e desafiadores regidos pelo “next business day” ou atendimento para o próximo dia útil.

Contudo, de nada adianta ter um SLA “next business day” se o sistema de TI não atende às suas finalidades precípuas para o qual fora criado.

De acordo com o CHAOS REPORT 2009 (Relatório Internacional que mostra a taxa de sucesso e insucessos de softwares criados), apenas 32% dos softwares desenvolvidos obtiveram sucesso.

Os dados do relatório são os seguintes:

1) 32%  Sucesso (no prazo, dentro do orçamento e com escopo completo)

2)  44%  Mudaram (atrasaram, estourou o orçamento, e/ou reduziram escopo)

3)  24%  Falharam (cancelados ou nunca usados)

Existe um tripé, formado pela criação do software para gestão, a governança de TI e o SLA que compõe o suporte físico ao funcionamento de todo o sistema, que, por conseguinte, irá permitir a tomada de decisão eficiente, pelo corpo Diretor da empresa, alterando rumos e delineando caminhos.

Um processo depende do outro para criar e manter um sistema de informação compartilhado em funcionamento pleno, permitindo que a empresa alcance os seus objetivos organizacionais.

Planejamento Orçamentário do Governo

O planejamento orçamentário do Governo é composto de basicamente três processos:

1)     Plano Plurianual (PPA), cujo período vai do início do 2°ano do mandato do presidente da república em exercício, até o final do 1° ano do mandato do presidente subseqüente. O Plano Plurianual pode ser considerado o planejamento estratégico do Governo, estabelecendo metas e objetivos a serem alcançados a longo prazo. Em síntese, são delineadas as ações macro a serem realizadas nos próximos quatro anos. O Plano Plurianual é regulamentado pelo inciso I do artigo 165 da CF e através do decreto 2829/88;

2)     Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), que é estabelecida anualmente até o dia 30/04, dispondo sobre a política orçamentária e tributária, bem como estabelecendo as metas fiscais do Governo para o ano seguinte e condições para execução do orçamento, sendo regulamentada pelo artigo 165 da CF;

3)     Lei orçamentária Anual (LOA) que é entregue até o dia 30/08 de cada ano, desdobrando o PPA e a LDO, pormenorizando as despesas, visando concretizar os objetivos e metas propostas pelo Governo, estimando receitas e autorizando as despesas a serem feitas no ano seguinte, nas diversas áreas de atuação do Governo (saúde, educação, agricultura). A LOA elenca cada uma das rubricas, representando os respectivos bloqueios orçamentários, de maneira individual e especificando os objetos, tais como: despesas com agricultura familiar, o PRONAF, despesas de combate a fome, o FOMEZERO, despesas com o SUS e outras.

O Plano Plurianual, a Lei de Diretrizes Orçamentárias e a Lei Orçamentária Anual, devem ser elaborados dentro de um prazo determinado, conforme abaixo especificado:

1)     Plano Plurianual – Deve ser implementado no segundo ano do mandato do Presidente da República;

2)     LDO – Deve ser entregue até o dia 30/04 de cada ano e votada até o final da primeira sessão legislativa (final de Junho);

3)     LOA – Deve ser entregue até o dia 30/08 de cada ano e votada até o final da segunda sessão legislativa (final de Dezembro).

A elaboração do Plano Plurianual e das Leis (LOA e LDO) ficam a cargo do poder Executivo, no entanto, são analisadas e necessitam de aprovação do Congresso Nacional.

Importante lembrar que o Anexo de Metas Fiscais constantes na LDO define o grau de austeridade fiscal proposto pelo Governo, com a finalidade de atingir as metas relativas ao PIB e ao Superávit Primário (Receita maior do que despesa), estabelecidos na LDO.

A fiscalização e acompanhamento que garanta a efetividade dessas leis e do planejamento estratégico consubstanciado pelo PPA; depende, sobremaneira, de uma adminstração governamental mais profissional e menos política. Cabe-nos, no entanto, acompanhar a efetividade desses gastos ou despesas, fiscalizando e cobrando resultados.

O INSTITUTO JURÍDICO DA RECUPERAÇÃO JUDICIAL DE EMPRESAS

Considerando o evidente fim social que envolve a preservação da empresa, por se tratar de mantenedora do emprego e da renda das pessoas, a lei pôs à disposição das empresas de grande, médio e pequeno porte a possibilidade da recuperação judicial através da Lei Federal n° 11.101/2005.

Conforme consubstanciado pelo artigo 97 da referida lei federal, estão legitimadas a atuar como sujeito ativo do processo de falência, as seguintes pessoas:

        I – o próprio devedor, na forma do disposto nos arts. 105 a 107 desta Lei;

        II – o cônjuge sobrevivente, qualquer herdeiro do devedor ou o inventariante;

        III – o cotista ou o acionista do devedor na forma da lei ou do ato constitutivo da sociedade;

        IV – qualquer credor.

Ressalto que o processo de falência, visa, sobretudo, a satisfação dos credores do empresário, de acordo com a ordem de prioridade prevista na lei.

No entanto, mais do que simplesmente prever disposições para a falência, a lei preocupou-se com os fins sociais da empresa, conforme disposto pelo artigo 47, transcrito “in verbis”:

Art. 47. A recuperação judicial tem por objetivo viabilizar a superação da situação de crise econômico-financeira do devedor, a fim de permitir a manutenção da fonte produtora, do emprego dos trabalhadores e dos interesses dos credores, promovendo, assim, a preservação da empresa, sua função social e o estímulo à atividade econômica.

Cabe ressaltar que o empresário devedor pode utilizar-se do instituto da recuperação judicial, desde que atendidos os seguintes requisitos:

1)     Explorar atividade econômica há mais de dois anos;

2)     Não ser falido, ou se falido anteriormente, ter sido reabilitado;

3)   Não ter utilizado a recuperação judicial nos últimos 5 anos, ou nos últimos 8 anos quando micro – empresa ou empresa de pequeno porte;

4) Não ter apresentado condenação por crime falimentar, incluindo sócios e/ou administradores.

Em síntese a recuperação judicial envolve alguns benefícios ao empresário, consolidados no artigo 50 da lei, dentre outros, aos elencados abaixo:

Art. 50. Constituem meios de recuperação judicial, observada a legislação pertinente a cada caso, dentre outros:

        I – concessão de prazos e condições especiais para pagamento das obrigações vencidas ou vincendas;

        II – cisão, incorporação, fusão ou transformação de sociedade, constituição de subsidiária integral, ou cessão de cotas ou ações, respeitados os direitos dos sócios, nos termos da legislação vigente;

        III – alteração do controle societário;

        IV – substituição total ou parcial dos administradores do devedor ou modificação de seus órgãos administrativos;

        V – concessão aos credores de direito de eleição em separado de administradores e de poder de veto em relação às matérias que o plano especificar;

        VI – aumento de capital social

 (...)

O pedido de recuperação judicial deverá ser realizado pelo empresário, que após decisão judicial que defira ou aceite o pedido, deverá estabelecer um plano de recuperação judicial a ser apresentado em até 60 dias após a expedição da sentença judicial que acolha o pedido de recuperação.

No entanto, cabe esclarecer que o empresário deve estabelecer verdadeiro planejamento estratégico, devidamente auxiliado por profissionais habilitados em administração, direito, contabilidade, entre outros, pois, conforme previsto na lei, haverá a necessidade de anuência dos credores. Portanto, quanto maior a confiabilidade no sucesso do plano para recuperação, maior será a chance de aprovação dos credores.

Isto posto, a decisão do juiz quanto ao acolhimento do pedido de recuperação, envolve apenas a aceitação quanto aos requisitos previstos no artigo 48 da lei, ficando pendente à convalidação ou aceitação do plano pelos credores da empresa.

Caso haja objeção dos credores, e o plano de recuperação não seja aceito em assembléia legalmente realizada nos termos da lei, haverá a convolação do processo em falência.

Neste contexto, verificamos a notória importância do Administrador no auxílio à elaboração do plano estratégico de recuperação da empresa.

Fontes:
Lei 11.101/2005;
Castellani Fernando, Editora Saraiva, 2008, São Paulo.

AVALIAÇÃO 360 GRAUS

Nova tendência na avaliação do desempenho dos empregados, a Avaliação 360 graus compreende uma análise mais acurada acerca do comprometimento do empregado com os objetivos organizacionais, analisando, sobretudo, a sua competência comportamental e técnica, bem como os resultados obtidos, através da ótica de avaliação de pessoas com quem interage, tais como: os seus superiores, subordinados, colegas de equipe, clientes e até mesmo a sua auto-avaliação.

Com as novas tendências proporcionadas por uma nova visão organizacional, decorrente da melhoria contínua, reestruturação, reengenharia de processos e outras técnicas cujo objetivo coloca a atuação da empresa mais voltada ao cliente, uma nova metodologia de avaliação de empregados também se faz necessária. Neste contexto, em que a competitividade e a globalização exercem forte influência, o empregado não pode ser mais avaliado apenas quanto à execução rotineira do trabalho.

Notadamente, mesmo as execuções mais simples e rotineiras, mormente atreladas ao denominado “chão de fábrica” ou “área de produção”, já não exigem somente qualificações voltadas à execução do trabalho contínuo, e repetitivo; envolvendo também, competências comportamentais e organizacionais, considerando a necessidade de interação integrupal; trabalho em equipe; visão sistêmica da organização e esforço voltado ao cliente.

Importante lembrar ainda, que a estrutura das organizações cada vez mais “horizontalizadas”, aproximam os empregados dos clientes, derrubam barreiras entre as áreas da empresa e exigem novas competências dos empregados.

A avaliação 360 graus quebra o velho paradigma do foco do empregado em atender aos anseios dos seus superiores apenas (chefe, diretor, presidente da empresa), passando a ter como foco todos àqueles com quem interage e, sobretudo, o cliente, que passa a ser o principal destinatário dos esforços da empresa, reforçando a cultura da melhoria contínua e da qualidade voltada ao cliente.

Fontes:

http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/implantando-avaliacao-360-graus/21555/ (acesso em 28/06/2011 ás 08:30);

http://www.rh.com.br/Portal/Desempenho/Entrevista/3632/avaliacao-360-graus--um-caminho-para-melhorar-o-desempenho.html (acesso em 26/06/2011 ás 10:45)

Chiavenato. Idalberto; Gestão de Pessoas, 3° edição, 2008.

MOTIVAÇÃO NO TRABALHO - TEORIAS

Existem algumas teorias concebidas com o intuito de entender a motivação humana e a sua relação com a execução do trabalho.

Dentre as teorias existentes, podemos citar ao menos duas delas pela sua importância:

1 - Teoria da motivação de Maslow;

2 - Teoria de Herzberg;

A teoria criada por Abraham Maslow, psicólogo norte-americano, consiste numa pirâmide organizada de acordo com as necessidades do ser humano, de forma hierarquizada, de tal maneira que, alcançada ou satisfeita uma necessidade, surge outra mais elevada até o alcance da máxima satisfação: a auto – realização.

Abaixo, segue a pirâmide das necessidades de Maslow:

Outrossim, o também psicólogo norte-americano, Frederick Herzberg, definiu a satisfação humana no trabalho, como sendo composta de fatores internos ou intrínsecos e fatores externos ou extrínsecos.

Segundo Herzberg apud Chiavenato (2008), os fatores intrínsecos ou internos estão relacionados com as tarefas relativas ao cargo, com os desafios proporcionados e o reconhecimento da empresa pelo desenvolvimento das atividades, consistindo, portanto, em fatores satisfacientes, ou seja, cuja satisfação é diretamente proporcional à auto-realização decorrente das atividades relacionadas ao cargo.

Contudo, os fatores externos ou extrínsecos estão relacionados com os fatores externos relacionados à atividade, como por exemplo: salários, benefícios, instalações prediais, ambiente, tipo de liderança, clima organizacional e outros fatores ambientais que influenciam no desempenho das atividades do empregado. Herzberg chamou estes fatores de higiênicos (como o próprio nome diz: básicos, profiláticos, preventivos) e os classificou como fatores insatisfacientes, considerando que são elementos cuja implementação não tende necessariamente a criar a satisfação duradoura, mas eliminar ou reduzir a insatisfação relativa ao ambiente que cerca o funcionário.

Fica claro que, para Herzberg, os fatores externos não proporcionam a satisfação duradoura, tão somente evitando a insatisfação; - não menos importante é claro, todavia, os fatores internos proporcionam a satisfação, sendo, portanto, satisfacientes e criadores de uma satisfação mais duradoura, ao contrário, dos fatores externos cuja influência positiva para a satisfação humana é apenas transitória. Podemos exemplificar o fator externo salário; nem sempre um aumento cria motivação duradoura, pois à medida que o empregado se acostuma com os novos rendimentos, passa a depender então de fatores internos, que, quando ausentes, proporcionam insatisfação, muito embora o salário tenha sido majorado.

A satisfação duradoura, proporcionada pelos fatores relacionados ao desafio das atividades e o correspondente reconhecimento dentro da empresa, como prêmio ao trabalho excepcional ou de excelência, é um dos elementos cujas empresas globalizadas mais tentam proporcionar ao seu quadro de empregados, considerando que o grau de satisfação do empregado aumentará, proporcionando, por conseguinte, na melhoria das operações da empresa.

Em verdade, a fórmula não é tão simples, é preciso mesclar a motivação intrínseca com a aplicação de fatores externos tendentes a estimular o trabalho de excelência e a premiar os excepcionais, majorando os fatores satisfacientes e minorando os fatores insatisfacientes, através do reconhecimento do trabalho realizado e da adequada recompensa externa.

Fontes: Administração Geral e Pública. Chiavento. Idalberto. 2°Edição. 2008, Editora Campus.

Wikipedia

Stock Option Plan (Opção por compra de ações) para Administradores

Uma opção que vem crescendo na Administração Empresarial das grandes multinacionais é a chamada “Stock Option Plan”, ou opção por compra de ações da empresa pelos empregados, principalmente àqueles ocupantes do mais alto escalão da empresa, face à acirrada disputa por estes profissionais pelas empresas no mercado globalizado.

Como forma de garantir a permanência de executivos importantes para os negócios da empresa, a possibilidade de compra futura de ações lhes é oferecida desde que cumprido um prazo de carência determinado pela empresa.

Com efeito, têm-se aumentado a motivação desses executivos que, administrando eficientemente a empresa, aumentam a sua lucratividade, e, por conseguinte, o valor das sua ações no mercado de valores.

O “Stock Option Plan”, torna-se com isso um grande “catalisador” e fator motivador para que os altos executivos permaneçam nos quadros da empresa, haja vista a existência de uma retro - alimentação positiva entre o desempenho da empresa e o benefício patrimonial ao executivo.

Outrossim, a “Stock Option Plan” também pode ser oferecida ao empregados dos níveis não estratégicos e não – executivos da empresa, como meio para oferecer uma opção para que no futuro o empregado beneficie-se com os resultados positivos da organização, diminuindo o “turnover” (rotatividade de empregados na empresa); garantindo que a empresa reterá conhecimento ou “Know How”, fundamental para manter sua participação no mercado.

Em verdade, a “Stock Option Plan” é um direito de exercício futuro de compra de ações da empresa, não estando o empregado obrigado ao exercício da compra, quando atingida a carência necessária para efetuar tal operação constante do contrato da “Stock”.

Importante salientar que a “Stock Option Plan” não se enquadra em natureza remuneratória, conforme se depreende dos artigos 457 e 458 da CLT, pela ausência de norma que disponha acerca desta opção.

Art. 457. Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber.

§ 1º Integram o salário não só a importância fixa estipulada, como também as comissões, percentagens, gratificações ajustadas, diárias para viagens e abonos pagos pelo empregador.

§ 2º Não se incluem nos salários as ajudas de custo, assim como as diárias para viagem que não excedem de cinqüenta por centro do salário percebido pelo empregado.

§ 3º Considera-se gorjeta não só a importância espontaneamente dada pelo cliente ao empregado, como também aquela que for cobrada pela empresa ao cliente, como adicional nas contas a qualquer título, e destinada à distribuição aos empregados.

Art. 458. Além do pagamento em dinheiro, compreende-se no salário, para todos os efeitos legais, a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações in natura que a empresa, por força do contrato ou costume, fornecer habitualmente ao empregado. Em caso algum será permitido o pagamento com bebidas alcoólicas ou drogas nocivas.

§ 1º Os valores atribuídos às prestações in natura deverão ser justos e razoáveis, não podendo exceder, em cada caso, os dos percentuais das parcelas componentes do salário mínimo (arts. 81 e 82).

§ 2º Para os efeitos previstos neste artigo, não serão consideradas como salário as seguintes utilidades concedidas pelo empregador:

I – vestuários, equipamentos e outros acessórios fornecidos aos empregados e utilizados no local de trabalho, para a prestação do serviço;

II – educação, em estabelecimento de ensino próprio ou de terceiros, compreendendo os valores relativos a matrícula, mensalidade, anuidade, livros e material didático;

III – transporte destinado ao deslocamento para o trabalho e retorno, em percurso servido ou não por transporte público;

IV – assistência médica, hospitalar e odontológica, prestada diretamente ou mediante seguro-saúde;

V – seguros de vida e de acidentes pessoais;

VI – previdência privada;

VII – (vetado)

§ 3º A habitação e a alimentação fornecidas como salário-utilidade deverão atender aos fins a que se destinam e não poderão exceder, respectivamente, a 25% (vinte e cinco por cento) e 20% (vinte por cento) do salário-contratual.

§ 4º Tratando-se de habitação coletiva, o valor do salário-utilidade a ela correspondente será obtido mediante a divisão do justo valor da habitação pelo número de co-ocupantes, vedada, em qualquer hipótese, a utilização da mesma unidade residencial por mais de uma família.

No ordenamento jurídico brasileiro as “Stock Option Plan” são respaldadas pelo parágrafo 3° do artigo 168 da Lei 6404/76 (Lei das Sociedades Anônimas), conforme abaixo:

Art. 168. O estatuto pode conter autorização para aumento do capital social independentemente de reforma estatutária.

 § 3º O estatuto pode prever que a companhia, dentro do limite de capital autorizado, e de acordo com plano aprovado pela assembléia-geral, outorgue opção de compra de ações a seus administradores ou empregados, ou a pessoas naturais que prestem serviços à companhia ou a sociedade sob seu controle.

Grandes empresas multinacionais como a APPLE e a IBM já utilizam, há algum tempo, a “Stock Option Plan”, como meio de atrair e reter grandes profissionais. No Brasil, empresas como a Localiza e a Gol já implantaram programa semelhante.

As Stock Option Plan são contratos de natureza mercantil, não tendo nenhuma vinculação de natureza salarial, conforme corrente doutrinária dominante.

A Stock Option Plan é um instrumento poderoso para incentivo, no entanto, há que se verificar também os aspectos negativos que podem ser desencadeados, a saber:

1)   Foco no valor das ações em vez de concentrar-se no desempenho da empresa;

2) Possibilidade de manipulação dos resultados empresariais como forma para consecução do retorno financeiro das “Stock”;

3)   Decepção, caso o valor das ações não se valorizem no mercado.

Portanto, as “Stock Option Plan” podem exercer importante atrativo aos profissionais e ser uma fonte de inspiração e motivação em benefício dos resultados da empresa, uma vez que visa beneficiar e incentivar o bom desempenho. No entanto, deve ser implementada de forma cuidadosa, para que o benefício não se torne prejuízo.

Fontes: Chiavenato. Idalberto; Gestão de Pessoas, 3° edição, 2008. Rodrigo Moreira de Souza Carvalho JUS NAVIGANDI 2001.

A ADMINISTRAÇÃO DIRETA E INDIRETA E O DEVER DE LICITAR

Contrato Administrativo: é a obrigação assumida pelo particular perante a Administração Pública Direta ou Indireta visando à execução de serviços públicos. É um acordo de vontades, em que o particular visando à retribuição financeira, se obriga a executar serviços próprios do Estado ou de suas entidades ou órgãos, bem como a prestação de serviços que não estejam relacionados com as atividades precípuas das entidades públicas

OBS: As normas do Direito Privado, ou seja, àquelas regidas pelo Código Civil, somente podem ser aplicadas aos Contratos Administrativos de forma supletiva (no que o Direito Público silenciar ou permitir).

Mas, o que é Direito Público?

Direito Público é o conjunto de princípios jurídicos que regulam toda a atividade que envolva a Administração Pública, quer seja a direta ou a indireta, sendo composta de leis federais, decretos, princípios constitucionais, além da doutrina, formados, por exemplo, pelo decreto 200/67, lei 8.666/93, artigo 37 da CF, Lei 9784/99 e outras normas atinentes.

A descentralização dos serviços públicos começou a ser utilizada ainda no ano de 1967, com a vigência do decreto 200, que preceituava:

Art. 6º As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais:

        I - Planejamento.

        II - Coordenação.

        III - Descentralização. (grifo nosso)

        IV - Delegação de Competência.

        V - Controle.

Artigo 10

§ 2° Em cada órgão da Administração Federal, os serviços que compõem a estrutura central de direção devem permanecer liberados das rotinas de execução e das tarefas de mera formalização de atos administrativos, para que possam concentrar-se nas atividades de planejamento, supervisão, coordenação e controle (grifo nosso).

Na década de 90, entretanto, a Lei 8.666/93 foi feita para regulamentar às contratações na Administração Pública, com vistas a detalhar o processo de contratação. A lei 8.666/93 foi uma decorrência natural do artigo 37 inciso XXI da Constituição Federal. Em síntese o artigo 37 inciso XXI da CF, pode ser assim definido: A Administração Pública Direta ou Indireta será obrigar a licitar todas as suas contratações para garantir a isonomia da participação do setor privado nos serviços públicos, desde que atendia às condições do Edital, desde que essas exijam apenas as condições ou exigências indispensáveis ao cumprimento da obrigação.

Artigo 37 da CF:

XXI - ressalvados os casos especificados na legislação, as obras, serviços, compras e alienações serão contratados mediante processo de licitação pública que assegure igualdade de condições a todos os concorrentes, com cláusulas que estabeleçam obrigações de pagamento, mantidas as condições efetivas da proposta, nos termos da lei, o qual somente permitirá as exigências de qualificação técnica e econômica indispensáveis à garantia do cumprimento das obrigações.  

Art. 4° A Administração Federal compreende:

 I - A Administração Direta, que se constitui dos serviços integrados na estrutura administrativa da Presidência da República e dos Ministérios.

II - A Administração Indireta, que compreende as seguintes categorias de entidades, dotadas de personalidade jurídica própria:

        a) Autarquias;

        b) Empresas Públicas;

        c) Sociedades de Economia Mista.

        d) fundações públicas.

Portanto, a lei vincula tanto à Administração Direta quanto a Indireta à lei de licitações e ao próprio regimento atinente ao Direito Público, ainda que possua personalidade jurídica de direito privado, como é o caso das empresas públicas (CORREIOS, CAIXA ECONOMICA FEDERAL e as sociedades de economia mista (BANCO DO BRASIL, PETROBRAS).

A TI e a Administração de Empresas

A TI, principalmente a partir da década de 90, passou a ganhar status cada vez mais importante na Administração de Empresas. A TI ou Tecnologia da Informação pode ser definida como sendo as soluções promovidas por meio de recursos da computação que permitem o armazenamento, acesso, e o uso da informação de forma ágil e compartilhada dentro das organizações, otimizando processos e permitindo decisões mais rápidas e em sincronia com as mudanças do inconstante mercado atual.

Para garantir a sua participação no mercado, as empresas necessitam, sobremaneira, da Tecnologia de Informação, implementando ferramentas computacionais como o ERP, Enterprise Research Planning (Planejamento de Recursos Empresariais), que permite o compartilhamento de informações em tempo real, pelas diversas áreas da empresa, tais como: Recursos Humanos, Financeiro, Manutenção, Compras, Operações e outros.

O ERP permite, por exemplo, que o corpo Diretor da empresa tome conhecimento de forma ágil e segura dos indicadores das diversas áreas que a compreende, bem como de informações contábeis e de desempenho que ensejarão decisões mais confiáveis e em consonância com o mercado, que irão ajudar a manter a participação da empresa em seu ramo de atuação.

Qualquer alteração realizada em um dos módulos do ERP, tal como no de recursos humanos, ensejará mudanças seqüenciais nos outros módulos da empresa, induzindo alterações subseqüentes. Neste sentido, se eventualmente um equipamento é alijado ou alienado por que se tornou obsoleto, esta alteração influenciará no módulo Contábil, no módulo Patrimonial e no módulo de Manutenção, entre outros, compartilhando a informação em tempo real e de maneira confiável.

Nos dias atuais é inconcebível imaginar qualquer grande corporação que opere sem um sistema de informações integrado, em que os setores da empresa possuam seus próprios controles e que não haja qualquer integração entre eles, afastando a possibilidade de tomada de decisão pelo corpo Diretor de maneira eficiente e eficaz.

O ERP cria subsídios muito mais sólidos e consistentes para que o planejamento da empresa seja mais eficaz, principalmente o planejamento tático e operacional da empresa, que visa, por conseguinte, a consecução do planejamento estratégico.

Existem duas possibilidades para se implantar um sistema de informações integrado: criando um sistema (software) dentro da própria empresa, com recursos próprios ou adquirir soluções de mercado, cuja variedade é grande, em razão da existência de diversas soluções de sistemas integrados.

No entanto, a implementação de um sistema ERP não é tão simples e exige alguns cuidados, tais como:

1)    Se concebido na própria empresa, é preciso avaliar as funcionalidades que deverão ser contempladas pelo sistema;

2)    Se adquirido no mercado, será necessário adotar um ERP que esteja mais próximo dos processos atuais adotados pela empresa, o que nunca é 100% possível, exigindo que a empresa se adapte ao ERP e não o contrário;

3)    Envolver pessoas – chave da organização para acompanhar o processo de implantação do sistema;

4)    Estudar os impactos da implementação do sistema ERP nos processos da empresa;

5)    Conscientizar as pessoas da organização no que concerne à importância da implantação do ERP;

6)    Treinar as pessoas para que operem o sistema de forma adequada e extraiam dele o máximo de sua funcionalidade;

7)    Preparar o sistema de Hardware para suportar o funcionamento do sistema;

Desta forma, é necessário um planejamento acurado para a implantação de um sistema ERP, para que, de fato, traga benefícios à empresa, justificando os custos com a aquisição ou feitura do sistema, bem como a sua implantação.

Flexibilização da lei de licitações: Agilidade para licitar as obras da Copa e das Olimpíadas do Brasil ou fonte para enriquecimento ilícito?

A Folha de São Paulo publicou no dia 16/06/11 em seu site, que fora incluída na medida provisória 527, flexibilidades a serem aplicadas à lei de licitações, que criam o regime diferenciado de contratações, para, “supostamente”, dar maior celeridade à contratação e execução das obras para a Copa de 2014 e as Olimpíadas de 2016.

Em síntese a medida provisória permite que:

1)     Os orçamentos das obras não terão transparência à população, visto que estarão disponíveis apenas aos órgãos de controle (TCU, Ministério Público, CGU);

2)     Apresentação de anteprojetos não definitivos e que podem ser alterados a qualquer momento;

3)     Permissão concedida ao Governo, visando à escolha do tipo conveniente de licitação a ser aplicada;

4)     Oportunidade de aditamentos contratuais além dos limites estabelecidos na lei de licitação, que hoje é de 25%;

Antes de adentrar a análise da medida provisória 527, citarei abaixo, alguns dispositivos constantes em nosso ordenamento jurídico, e que por sua relevante importância para garantir a satisfação dos interesses públicos, merecem ser sempre lembrados:

Artigo 48 da Lei 101/2000 (Lei de responsabilidade fiscal)

Art. 48. São instrumentos de transparência da gestão fiscal, aos quais será dada ampla divulgação, inclusive em meios eletrônicos de acesso público: os planos, orçamentos e leis de diretrizes orçamentárias; as prestações de contas e o respectivo parecer prévio; o Relatório Resumido da Execução Orçamentária e o Relatório de Gestão Fiscal; e as versões simplificadas desses documentos.     

        Parágrafo único.  A transparência será assegurada também mediante:

        I – incentivo à participação popular e realização de audiências públicas, durante os processos de elaboração e discussão dos planos, lei de diretrizes orçamentárias e orçamentos;

        II – liberação ao pleno conhecimento e acompanhamento da sociedade, em tempo real, de informações pormenorizadas sobre a execução orçamentária e financeira, em meios eletrônicos de acesso público;

Artigo 3 da Lei 8.666/93 (Lei de Licitações)

Art. 3^o  A licitação destina-se a garantir a observância do princípio constitucional da isonomia, a seleção da proposta mais vantajosa para a administração e a promoção do desenvolvimento nacional sustentável e será processada e julgada em estrita conformidade com os princípios básicos da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da igualdade, da publicidade, da probidade administrativa, da vinculação ao instrumento convocatório, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos.

Por si sós os diplomas legais consubstanciam qual a maior vontade do legislador criador destes textos: garantir a transparência; a lisura; a probidade e a boa – fé nas contratações públicas para que a finalidade pública seja alcançada, em benefício de toda a população.

No entanto, mais uma vez a lei de licitações serviu como “bode expiatório” para a falta de planejamento estatal ou a falta “voluntária” de planejamento estatal, tendo mais uma vez sido eleita pelo Estado como óbice à conclusão das obras para a Copa de 2014 e Olimpíadas 2016 no prazo estabelecido; e que ensejam neste momento, certo “desespero”, talvez planejado, para que se licite, contrate e execute as obras em tempo recorde.

Conforme já abordei em textos anteriores, de fato a lei de licitações exige planejamento prévio, para que haja a maximização de obtenção de benefícios para toda a sociedade e a minimização dos custos decorrentes, com observância da probidade e da boa – fé. O que o Estado tenta e o que é provável que ocorra, com a redação da medida provisória, é simplesmente afastar a análise dos gastos públicos pela população, acobertando a corrupção, permitindo a evasão de receitas e o locupletamento ilícito a custa do bem público.

Basta lembrar, por exemplo, que o estádio João Havelange (O Engenhão), construído no bairro Engenho de Dentro para abrigar as competições do panamericano do Rio de Janeiro, simplesmente licitado e construído às pressas, custou cerca de 8 vezes mais aos cofres públicos que o previsto; e cujo investimento não trouxe nenhum benefício à população dos arredores do lugar onde está situado, ao contrário do que fora planejado inicialmente.

Enquanto tem prosseguimento todo este desmando, através de licitações realizadas com burla às regras licitatórias e com ferimento aos princípios jurídicos, que dão causa ao enriquecimento ilícito; continuamos a verificar pessoas doentes sendo atendidas nos corredores dos hospitais   - quando são atendidas ou quando existem hospitais. Verificamos a fragilidade de nossas fronteiras, cuja vigilância é ineficiente no trabalho de conter a entrada de produtos ilícitos, drogas e armas no país, por falta de recursos humanos e materiais; verificamos o desmatamento crescente de nossas florestas por falta de recursos para fiscalizar a ocupação do território; verificamos pessoas morando em condições desumanas nos centros urbanos; verificamos pessoas morrendo de fome, dentre outras mazelas.

Tudo isto mais uma vez em decorrência da falta de planejamento e do uso de recursos públicos em benefício de pequena parcela da população, normalmente composta por pessoas poderosas e das castas mais abastadas da sociedade.

Somente uma administração pública, mais voltada à prática gerencial e em que os gestores sejam devidamente preparados, é a solução dos problemas verificados na gestão pública brasileira. Há que se ter na direção do Estado, pessoas de reputação ilibada e que, reconhecidamente, possuam capacidade técnica para desempenhar a Administração Pública com presteza e excelência voltada à melhoria das condições de vida da população através da maximização dos benefícios oferecidos através da aplicação de recursos financeiros adequados.

Nada teremos, enquanto estivermos à mercê da corrupção; de agentes públicos mal preparados e de uma Administração Pública que se afasta de todos os princípios que regem a Administração de Empresas e que são perfeitamente aplicáveis ao Estado, enquanto fornecedor de serviços públicos relevantes para a população.

 

Manutenção de máquinas e equipamentos: O que o Administrador tem a ver com isso?

Quando as primeiras indústrias foram criadas na primeira Revolução Industrial (século XVIII), os inventores ou projetistas das máquinas treinavam os próprios operadores para que estes fizessem os reparos nas máquinas; no entanto, com a evolução tecnológica e o aumento da complexidade de máquinas e equipamentos na segunda Revolução Industrial e, principalmente, no século XX, a área de manutenção passou a ser vista com outros “olhos” pela administração de empresas.

A complexidade das máquinas e a sua importância para o processo produtivo, criaram uma nova necessidade para as empresas, a mantença da disponibilidade desses equipamentos para a área de operações, visando produzir os bens oferecidos pela empresa a seus clientes, através da maximização da produção.

Dessa forma, ao longo do século XX foi necessário planejar a manutenção, visando maximizar a disponibilidade das máquinas e a lucratividade das empresas. Para isto, surgiram conceitos como o da manutenção corretiva, preventiva e preditiva, os quais apresento as definições a seguir:

Manutenção Corretiva: Toda a manutenção efetuada em uma máquina, equipamento, sistema operacional, unidade ou item para correção de anomalias;

Manutenção Preventiva: É todo serviço de manutenção realizado em máquinas que não estejam em falha ou que seja executado antes da ocorrência da falha;

Manutenção Preditiva: Todo o trabalho de acompanhamento e monitoração das condições da máquina, de seus parâmetros operacionais e sua degradação;

Confiabilidade: probabilidade de que um item ou máquina funcione corretamente em condições esperadas durante um determinado período de tempo ou ainda, estar em condições de trabalho após um determinado período de funcionamento.

Fonte: Dicionário de termos de manutenção (ABRAMAN, 2004, Editora Ciência Moderna, Rio de Janeiro/RJ).

Mas, o que a Administração de Empresas ou mais especificamente a figura do Administrador tem a ver com isso?

Tudo; considerando que o Administrador deve prover a área de manutenção da empresa de recursos humanos treinados e nas quantidades suficientes; prover os insumos necessários (peças e materiais); planejar a renovação do parque de máquinas e equipamentos de acordo com os critérios de obsolescência definidos em conjunto com a área técnica, dentre outras atividades que proporcionem a máxima disponibilidade das máquinas.

Outrora a manutenção ainda era lembrada apenas quando da quebra da máquina; atualmente, no entanto, a manutenção tende a ser muito mais preditiva, de predição, ou seja, praticamente atuando antes que a quebra aconteça, através da medição de sinais térmicos, elétricos, desgastes visuais e outras medições que indiquem a quebra eventual ou esperada de determinado componente da máquina, de modo que se possa aumentar a sua disponibilidade à produção dos bens.

É notória a importância da atuação do Administrador neste processo, senão vejamos; de acordo com os relatórios 2009 da ABRAMAN (Associação Brasileira de Manutenção) o custo da manutenção girou em torno de 5% do faturamento bruto das empresas. Ao decompormos este custo obtemos as seguintes variáveis:

Ø      31% com pessoal próprio;

Ø      27% são serviços contratados;

Ø      33% materiais e insumos;

Ø      9% de outros tipos de gastos.

Notamos de maneira holística, vislumbrando a empresa como um todo único e indissociável, que o Administrador atua nos processos que envolvem cada um desses custos: quer seja no momento da contratação do pessoal próprio em conjunto com a área técnica requisitante, quer seja através da contratação de serviços técnicos terceirizados ou mesmo quando da compra de materiais e insumos de qualidade e com o menor custo possível, necessários à manutenção das máquinas e equipamentos da empresa.

Existe uma necessidade premente de treinamento do pessoal que executará a manutenção, bem como dos líderes de equipe e tudo isso deverá ser provido pelo Administrador através da sua atuação na área de recursos humanos da empresa.

O Administrador atua ainda, inegavelmente, no planejamento da renovação do parque de máquinas e equipamentos, haja vista que, à medida que os equipamentos se depreciam, com o passar do tempo e a sua utilização, a manutenção pode se tornar inviável técnica e/ou economicamente, ensejando a sua substituição imediata, a médio ou a longo prazo. Há que se cotejar e ponderar as vantagens e desvantagens advindas da renovação do parque de máquinas e equipamentos, principalmente, considerando os custos envolvidos, tanto para manter uma máquina obsoleta quanto para adquirir máquinas novas.

O profissional da área de Administração deve ter em mente, que o mercado, principalmente se a empresa atua no ramo de prestação de serviços de TI, é muito volátil, renovando a tecnologia das máquinas com uma freqüência grande, e que pode influenciar no desempenho da empresa no mercado.

Portanto, o Administrador deve, em conjunto com a área técnica de manutenção da empresa, garantir a confiabilidade dos equipamentos, aumentando a disponibilidade das máquinas, reduzindo os custos envolvidos e, por conseguinte, contribuir para a maximização do lucro da empresa.