Por que as micro e pequenas empresas não duram mais que 2 anos?

Segundo dados do SEBRAE, 70% das micro e das pequenas empresas fecham sua portas dentro de 2 anos apenas. Mas, quais os motivos e as razões que levam a esta morte prematura?

Certamente a falta de profissionalização, no que se refere, em especial, à inexistência de um profissional do ramo da Administração de Empresas em seu quadro de funcionários, corrobora para o fracasso. Normalmente estes pequenos empreendimentos, assim entendidos, àqueles que auferem receita igual ou inferior a R$ 360.000,00 no caso das microempresas e de R$ 360.000,00 a R$ 3.600.000,00 no caso das empresas de pequeno porte, tem sua organização, no mais das vezes, centrada na soma de esforços familiar, ou seja, àqueles que efetivamente “tocam o negócio” são parentes consangüíneos ou afins, normalmente, desprovidos de qualquer conhecimento técnico acerca da administração de empresas.

Neste sentido, verifica-se forte tendência a um tratamento dos processos de negócio ao acaso, de forma empírica e reativa apenas à demanda existente. Ademais, a inovação não faz parte de suas atividades, o que lhes impede de atender à volatilidade da demanda de mercado.

Não se pode deixar de citar ainda, que a falta de conhecimento não permite a esses pequenos empreendimentos formar corretamente seus custos, implementar indicadores de acompanhamento de vendas ou de estoque, por exemplo, e tão pouco, verificar qual é o seu ciclo operacional.

Muitas delas, quando vislumbram novas oportunidades, “mergulham de cabeça” em novos empreendimentos, sem levar em conta, no entanto, os riscos advindos da nova atividade, o montante a ser investido; a amortização requerida; bem como o retorno esperado, ocasionando um “overtrade” ou falta de recursos para cumprir com as suas finalidades precípuas.

Além disso, não tornam seus produtos obsoletos, deixando que os concorrentes, por conseqüência, o façam. Os micro e pequenos empreendedores têm notória dificuldade em deixar de lado processos e produtos que foram rentáveis outrora e lhes permitiram sucesso, mas que a tendência de mercado demonstra que não mais o são.

Nota-se inclusive, forte centralização das decisões nas mãos dos sócios proprietários, compostos por membros da família, o que não facilita que novas e boas idéias dadas pelos empregados possam ser aproveitadas. Em síntese, mesmo em pequenos empreendimentos forma-se a velha burocracia preocupada em programar as pessoas ao conformismo de trabalhar somente de acordo com as regras impostas pelo dono da empresa.

Ao centralizar decisões, correm o risco de perder a agilidade necessária para manter-se no mercado e ficam expostas ao fracasso do negócio. Identifica-se ainda, em pequenos empreendimentos, a falta de uso das técnicas do benchmarking ou da implementação de indicadores, o que, por conseqüência não lhes permite agir de maneira pró-ativa às tendências do mercado, cada vez mais volátil.

Isto posto, entendo que a “mortandade precoce” desses pequenos empreendimentos possa ser diminuída, desde que sejam tomadas algumas ações:

        1) Ter em seu quadro de funcionários um profissional especializado em Administração de Empresas;

        2) Implementar indicadores de acompanhamento de vendas, estoques e outros necessários ao negócio;

3      3) Fazer benchmarking contínuo;

        4) Inovar sempre, colocando essa prática como uma das atividades centrais da empresa. Deste modo, o pequeno empreendimento deve trabalhar para tornar seus produtos ou serviços obsoletos antes que os concorrentes o façam;

        5) Descentralizar o poder de decisão, ouvindo e fomentando novas idéias de seus empregados;

        6) Valorizar seus empregados e manter em seus quadros àqueles que contribuem efetivamente para a melhoria de seu sistema produtivo.

Avaliação 360 graus

Nova tendência na avaliação do desempenho dos empregados, a Avaliação 360 graus compreende uma análise mais acurada acerca do comprometimento do empregado com os objetivos organizacionais, analisando, sobretudo, a sua competência comportamental e técnica, bem como os resultados obtidos, através da ótica de avaliação de pessoas com quem interage, tais como: os seus superiores, subordinados, colegas de equipe, clientes e até mesmo a sua auto-avaliação.

Com as novas tendências proporcionadas por uma nova visão organizacional, decorrente da melhoria contínua, reestruturação, reengenharia de processos e outras técnicas cujo objetivo coloca a atuação da empresa mais voltada ao cliente, uma nova metodologia de avaliação de empregados também se faz necessária. Neste contexto, em que a competitividade e a globalização exercem forte influência, o empregado não pode ser mais avaliado apenas quanto à execução rotineira do trabalho.

Notadamente, mesmo as execuções mais simples e rotineiras, mormente atreladas ao denominado “chão de fábrica” ou “área de produção”, já não exigem somente qualificações voltadas à execução do trabalho contínuo, e repetitivo; envolvendo também, competências comportamentais e organizacionais, considerando a necessidade de interação integrupal; trabalho em equipe; visão sistêmica da organização e esforço voltado ao cliente.

Importante lembrar ainda, que a estrutura das organizações cada vez mais “horizontalizadas”, aproximam os empregados dos clientes, derrubam barreiras entre as áreas da empresa e exigem novas competências dos empregados.

A avaliação 360 graus quebra o velho paradigma do foco do empregado em atender aos anseios dos seus superiores apenas (chefe, diretor, presidente da empresa), passando a ter como foco todos àqueles com quem interage e, sobretudo, o cliente, que passa a ser o principal destinatário dos esforços da empresa, reforçando a cultura da melhoria contínua e da qualidade voltada ao cliente.