A teoria Contingencial

A teoria contingencial pela contemporaneidade de seus conceitos e aplicabilidade de suas teses, merece destaque, porquanto reuniu as três variáveis estudadas ao longo dos anos na Administração de empresas, quais sejam: tarefa, estrutura e pessoas.

Notadamente, pela complexidade dessas três variáveis e considerando que essas não são fixas, modificando-se ao longo dos tempos e de acordo com as circunstâncias, torna-se importante a busca pela harmonização dessas variáveis de modo que os resultados da empresa possam ser obtidos.

Ao longo das teorias administrativas percebemos fragmentos destas três variáveis de modo que nunca antes foram consideradas simultaneamente. Senão vejamos; a teoria da Administração científica deu importância demasiada à execução das tarefas, contudo a teoria das Relações Humanas deu ênfase apenas aos aspectos relacionados às pessoas, enquanto a teoria de da Burocracia dera ênfase praticamente apenas à estruturação da empresa, no sentido da organização formal de cargos, procedimentos, normas e hierarquia.

Faltara, contudo, prever todas as variáveis juntas, que, pelas importâncias notórias individuais não podem ser dissociadas. Com efeito, para enfrentar a nova ordem mundial, caracterizada pela volatilidade do mercado, pelas mudanças acentuadas, freqüentes e repentinas, foi necessário que as empresas elevassem seus níveis de qualidade, produtividade, enquanto proporcionam a satisfação das necessidades individuais de seus empregados.

A teoria contingencial, assim chamada em decorrência de sua capacidade de adequação e flexibilidade estrutural para enfrentar as adversidades do mercado, propagou-se nas empresas atuais, como forma de enfrentar a volatilidade do mercado..

Neste sentido, Chiavenato (2010) cita que o modelo contingencial se baseia em cinco dimensões, quais sejam:

Variedade, refere-se ao número e variedade de habilidades exigidas pelo cargo; autonomia, refere ao grau de independência e de critério pessoal que o ocupante tem para planejar e executar o seu trabalho; significado das tarefas, refere-se ao conhecimento do impacto que o cargo provoca em outras pessoas ou na atividade organizacional; identidade com a tarefa, refere-se ao grau que o cargo requer que a pessoa execute e complete uma unidade integral do trabalho; retroação refere-se ao grau de informação de retorno que o ocupante recebe para avaliar a eficiência de seus esforços na produção de resultados.(CHIAVENATO, 2010 p.207 e 208).

                        Pela sua flexibilidade a teoria contingencial se moldou bem às necessidades das organizações atuais, em busca da congruência dos objetivos individuais e dos objetivos organizacionais.

O trabalho em equipe

As empresas mais competitivas certamente estimulam o trabalho em equipe, em que a soma das capacidades das pessoas envolvidas gera um resultado muito maior e mais produtivo para a empresa.

Contudo, para formar equipes de alta performance é necessário ter lideres que fomentem o trabalho em equipe e que estimulem a participação de todos no processo. Ademais, as metas das equipes devem ser muito claras e objetivas, para que cada indivíduo reconheça o padrão de desempenho desejado pela empresa e que se espera do colaborador.

Os resultados são alcançados através das pessoas, deste modo, o trabalho em equipe traz algumas vantagens, conforme abaixo:

1)     maior produtividade;

2)     maior qualidade nos serviços;

3)     melhoria dos processos;

4)     compartilhamento de recursos;

5)     soma de conhecimento.

Para que a equipe seja eficiente e eficaz é necessário, no entanto, que exista um acompanhamento sistemático dos resultados obtidos pela equipe, através do acompanhamento de competências e resultados.

Com isso, faz-se necessário estabelecer de modo consensual, com a equipe de trabalho as metas que se esperam ver atingidas num período de tempo previamente determinado. Muito embora, a avaliação de resultados seja feita em período semestral ou anual, o acompanhamento dos resultados deve ser realizado em menor período de tempo, com a finalidade de possibilitar a correção de erros na operacionalização do plano inicial.

Percebemos que dentro do micro-processo organizacional de avaliação de equipe estão previstas as macro-funções da Administração de Empresas, quais sejam: Planejamento, organização, direção e controle, através das quais é possível planejar o que as equipes deverão executar; a forma com que as equipes deverão ser organizadas; o modo como as equipes serão dirigidas e a maneira como serão controlados os resultados.

Com efeito, o estabelecimento de métodos para o acompanhamento e gestão dos resultados das equipes é essencial para corrigir erros, com vistas à persecução contínua da melhoria dos resultados organizacionais.

Diferencial competitivo da organização através da atração e retenção de talentos

As empresas no mercado competitivo atual buscam qualidade, produtividade e flexibilidade, com efeito, para que isto ocorra, investir nos recursos humanos na organização é extremamente importante, visando atrair e reter bons talentos.

Segundo *Pontes (2001):

Talento faz a diferença e, dessa forma, empresa é a expressão do valor de seus profissionais. Os programas de Carreira, Qualificação Profissional e Remuneração irão propiciar o suporte para atrair e reter talentos na empresa. Porque a carreira desenhada terá como base os fatores de qualificação profissional; o aprimoramento através da constante exigência da qualificação profissional será a tônica para o crescimento na empresa e a remuneração será pelo valor do profissional, independente de cargos ou hierarquias superficiais. Todos esses programas terão políticas claras que nortearão as tomadas de decisões. Outro princípio importante e suportado, também, por esses programas é de que “a empresa precisa de profissionais que procurem a constante aprendizagem. (PONTES, 2001, p.24).

Contudo, tornar realidade a implementação e manutenção de princípios que resultem na atração e retenção de talentos não é tão simples assim, mormente, porque embora recheadas da transmissão de valores como a criatividade, a agilidade e a participação, muitas das empresas atuais acabam, na prática, descumprimento tais princípios estabelecidos em sua política de valores, ao aplicar métodos e planos de gestão de carreiras que não viabilizam a correta disseminação desses valores.

Neste sentido, lembremos que não adianta fomentar a criatividade, se a alta cúpula da empresa não desenha os cargos de modo que as pessoas possam tomar as decisões de forma descentralizada, bem como não será possível fomentar o desempenho das pessoas, se não houver uma política clara de avaliação de desempenho, alicerçada em indicadores que possam promover e gratificar os desempenhos excepcionais ou acima do esperado.

A política de gestão de pessoas dentro da organização deve viabilizar, inclusive, e estar alinhada a estratégia organizacional. Deste modo, se a missão da empresa consubstancia-se, por exemplo, no aumento da participação no mercado no patamar de 30% ao ano, a política de gestão de pessoas deve respaldar tal objetivo a ser colimado pela empresa.

Não se pode olvidar, que a busca pela qualidade de vida no trabalho, também contribui, sobremaneira, para criar um ambiente de trabalho mais adequado à execução das atividades. Com base nisso e visando sempre a produtividade e a eficiência, as empresas competitivas investem em planos de melhoria da qualidade de vida no trabalho, com a finalidade precípua de aumento da lucratividade. Neste contexto, fatores como a liderança, remuneração, reconhecimento do trabalho do colaborador, benefícios oferecidos pela empresa, participação nos resultados, contribuem para que os objetivos organizacionais sejam alcançados.

A gestão de pessoas ou a área de gestão de pessoas não deve ser a única responsável por atrair e reter talentos. A base de sustentação ou pilares que são os princípios da gestão de pessoas disseminados pela alta cúpula da organização deve permear por todos os departamentos, áreas, bem como fazer parte da persecução dos objetivos de todas as vice-presidências dentro da empresa, de modo que a sinergia resultado das ações das áreas, proporcionem melhores resultados na gestão dos recursos humanos da corporação.

Notoriamente, o know – how das empresas são originadas do conhecimento das pessoas que compõe a organização, entretanto, para que o know – how individual possa efetivamente contribuir para a consecução dos resultados desejados pela organização, cabe às empresas patrocinar o know – how individual, através de uma política sistemática de treinamento/reconhecimento de seus colaboradores na correta medida de suas contribuições nos resultados obtidos pela empresa.


Fonte: *Gestão de profissionais em empresas competitivas. Benedito Rodrigues Pontes. p.24. Editora LTR

INDICADORES ESTRATÉGICOS – BALANCED SCORECARD (BSC)

O balanced escorecard avalia a empresa sob quatro perspectivas, quais sejam, cliente, financeiro, processos internos e aprendizado e crescimento.

O balanced scorecard permite o desenvolvimento organizacional de modo integrado considerando os pilares que sustentam todo o processo produtivo. Com efeito, os indicadores estratégicos são estabelecidos pelas empresas em consonância com os objetivos a que almeja a organização.

A missão empresarial desdobra-se em metas a serem atingidas pelas áreas da empresa. Neste processo importante salientar que as áreas devem trabalhar de forma integrada evitando pressupostos contidos no senso comum, de que cada área deve atentar apenas para sua respectiva área funcional, ou seja, a vice-presidência de operações deve preocupar-se apenas com os processos internos; a vice-presidência financeira deve se preocupar apenas com a temática financeira e assim sucessivamente com as demais áreas da organização.

Isto posto, se a meta é aumentar as vendas em 150% nos próximos dois anos, todas as áreas devem estabelecer metas individuais para alcance deste índice, contudo, deve haver uma soma de esforços das áreas criando uma sinergia, que promoverá o alcance da meta estratégica principal da empresa. Deste modo, a área de tecnologia da empresa deve promover melhoria dos recursos tecnológicos que irão amparar a área de operações, que por sua vez sustentarão a área de vendas ou comercial para o melhor atendimento do cliente e, por conseguinte, o aumento da participação no mercado e do retorno sobre o capital empregado.

Não se pode olvidar que as metas estratégicas da organização podem visar manter a rentabilidade e participação no mercado de maneira moderada, bem como podem ser mais agressivas e prever a expansão e atendimento de novos mercados.

Nesta esteira, o balanced scorecard ao integrar os indicadores estratégicos, permite uma maior confluência de recursos humanos e materiais, para a consecução das metas corporativas.

Ademais, o estabelecimento dos indicadores dentro das áreas da corporação permite o acompanhamento frequente e sistemático dos planos operacionais e o seu impacto no plano estratégico, possibilitando a identificação de inconformidades e desvios em relação ao planejado, não para proporcionar uma política de “caça às bruxas”, mas como uma oportunidade de melhoria do processo produtivo na empresa, evitando a deterioração organizacional.

Como bem disse Ford, “o insucesso é somente mais uma oportunidade para fazer as coisas de maneira mais inteligente”. Isto posto, fazer as coisas de maneira mais inteligente, de modo contínuo, depende, sobremaneira, de como as empresas medem seu desempenho, quais as ações que elas tomam para corrigir seus erros e qual a frequencia e a sistemática empregada no processo produtivo para verificar se os processos atuais estão condizentes ou não com os objetivos estratégicos.

Não se pode olvidar ainda, que empresas inteligentes, avaliam com periodicidade determinada, o plano estratégico definido, redefinindo-o se for o caso, a bem dos resultados colimados pela corporação.

A Correlação entre a gestão de pessoas e os resultados organizacionais

Na renomada obra de Kaplan e Norton, o Balanced Scorecard, citam os autores que muitas empresas estão descobrindo que, existe uma correlação positiva entre a satisfação e a motivação dos funcionários e a satisfação dos clientes. Segundo os autores, os clientes mais satisfeitos são àqueles atendidos pelos funcionários cujo desempenho interno produz os melhores resultados ou que apresentam a maior satisfação e motivação nas atividades desempenhadas.

Com efeito, os indicadores do Balanced Scorecard devem prever a melhoria na perspectiva desenvolvimento e aprendizagem dos colaboradores, uma vez que existe um notório impacto nos resultados da organização, causado pelo desempenho de seus colaboradores.

Neste sentido é necessário que o desdobramento dos indicadores das diversas áreas dentro da empresa, esteja alinhado à estratégia corporativa, ademais, a política de gestão de pessoas deve sustentar a estratégia apoiando as ações com a finalidade de melhorar os resultados da organização.

Não se pode olvidar, que algumas características que favoreçam a motivação das pessoas devem permear nos processos organizacionais, tais como:

1)     Empowerment, possibilitando a descentralização das decisões e favorecendo soluções mais ágeis, eficazes e eficientes;

2)     Feedback de desempenho, possibilitando que as pessoas conheçam sistematicamente e com freqüência determinada os resultados alcançados, bem como a relação destes em relação às metas previamente ajustadas;

3)     O desenho de cargos, que permite o “job enrichment” ou enriquecimento de cargos, de modo que as tarefas sejam um convite ao desafio e melhoria contínua do desempenho das pessoas, gerando motivação e sinergia entre as áreas.

Existe um ciclo de retro-alimentação entre a satisfação e a motivação do colaborador e a satisfação do cliente, que permite a melhoria sistemática do resultado da organização.

O planejamento estratégico e a área de gestão de pessoas

O planejamento estratégico, em conjunto com a missão e a visão da empresa, são instrumentos deveras importantes para o comprimento dos desideratos da organização.

Entretanto, conforme disse Senge, em a Quinta Disciplina, a grande dificuldade dos executivos é transmitir a estratégia empresarial para toda a empresa com eficiência. Muito embora a grande maioria dos executivos; segundo Senge, tenham absoluto conhecimento da estratégia da empresa, poucos conseguem transmiti-la com eficiência.

Além disso, segundo Kaplan e Norton, uma das barreiras ao sucesso do planejamento estratéico, com base no balanced scorecard, é a questão do feedback de retorno, visando o acompanhamento dos indicadores estratégicos. Para Kaplan e Norton, no mais das vezes o feedback de retorno vislumbra apenas o médio prazo, ou seja, trata-se de um feedback tático e não estratégico, impactando nos resultados da corporação ao longo prazo e prejudicando a persecução dos objetivos que permitirão o atingimento da visão organizacional.

Neste contexto, não se pode olvidar, que para o atendimento da estratégia há que se construída uma organização em cuja cultura permeie a aprendizagem organizacional, conforme prevista por Senge.

Cabe ressaltar, entretanto que, quando se aborda o tema aprendizagem organizacional, isto não significa alocar pessoas numa sala de aula e transmitir conhecimento de maneira pura e simples. Há a necessidade de que a aprendizagem seja contínua e permeie em todas as ações dentro da organização, quer seja na implementação de uma sistemática de aprendizado e treinamento no local de trabalho; quer seja na disseminação dos desideratos, visão e cultura desejáveis para o sucesso da empresa, quer seja pela sinergia entre as áreas da organização, através de uma cultura de disseminação das melhores práticas dentro da organização, alinhadas ao plano estratégico.

É neste contexto organizacional que a área de gestão de pessoas da empresa deve cumprir seu papel de ponte entre o plano estratégico da empresa e os anseios dos empregados. Há que se implementar políticas de gestão de pessoas em consonância com as metas organizacionais. 

A área de gestão de pessoas deve perquirir constantemente quais são os anseios dos empregados, deve ainda, ter conhecimento pleno dos objetivos organizacionais, assim como outras áreas da empresa.

Contudo, não se pode deixar de ressaltar que a área de gestão de pessoas, ao lidar diretamente com os recursos que proverão a estrutura organizacional de meios para alcançar a visão, representa papel fundamental para o atendimento dos desideratos da organização.